多年的SAP行业生涯，服务过十几个公司客户，合作过上百位SAP业界同仁，也让我有机会近距离观察形形色色的管理者们。这其中既包括客户方的CIO，CFO，大大小小的经理，也包括SAP圈内的项目总监，项目经理。今天来说说我对管理者这个概念的感受。
最近我在读美国前总统理查德·尼克松写的书《领袖们》，没错，就是那位被称为“中国人民的老朋友”，和中国携手完成“乒乓外交”，后来又因“水门事件”而下台的尼克松。他结识了二次世界大战之后世界上几乎所有的领导人，因此也对领导人，或者说管理者有很精妙的观点。
尼克松在书中提到：
▍经营管理是一回事，领导能力却是另一回事。正如南加利福尼亚大学商学院的沃伦·本尼斯所说：“经理们的目标是必须把各种事情办得正确，领袖们的目标是必须做正确的事情”。
我深以为然。在我接触过的管理者中，当然大多数都是经理型的，但是也有极个别领袖型的。
经理型管理者
这种类型当然不是不好，恰恰相反，对于很多情况下，一个经理型的管理者是最安全的选择。
以我最熟悉的SAP项目为例，多数的项目经理们都属于这个类型，接受公司的项目分配，日常的工作就是按照传统的ASAP项目实施方法论：准备，蓝图，测试，培训，上线，支持……安排顾问资源，协调客户关系，完成份内的工作。如果每件事都能一板一眼的干好，在我看来，就是合格的项目经理了。
领袖型管理者
▍“一位无事可管理的经理就不是经理，但即使是一位下了台的领袖仍拥有他的追随者”。
这是尼克松对经理和领袖之间区别的描述。
在我的职业生涯中，我曾有幸见过一位我认为是领袖型的管理者。我加入那个项目的时候，项目里的气氛正是一片兵荒马乱。
这个项目组其实已经是客户请来的第二个咨询公司了，当然，第一个做失败了。这种情况，如果是没两把刷子的项目经理，一般是不敢接的，谁就能保证你的团队就比之前的项目组做得更好呢？
不过有时候挑战也是机会。对了，这位经理我们叫他J。ASAP方法论里没说过要如何把一个曾经失败的项目给扭转过来。J像小马过河一样，一点点把困难蹚平了：推翻原来的整体方案是必须的，客户已经对原来的东西完全丧失了信心。拿来一套在其他跨国大公司被证明运行良好的方案，做完差异分析后，推荐给客户。集合了最优的资源，每个顾问都是年资、能力、英语、沟通没有问题的强人。在跟客户的沟通上，不卑不亢，不能退让的地方绝不退让，最终在感情上获得了客户的认可。
结果是，原本从别人那捡来的漏，却被J做成了一个pipeline式的大项目。试点项目的成功，让客户非常满意，之后的推广自然也都交给了J所在的咨询公司。这其中的原因，除了团队的努力，更包括J开拓机会，把握机会，并用人格魅力和专业能力赢得客户巨大信任的因素。
领袖型的管理者身上具有一种普通人没有的气质。一种开创性，一种号召力，一种把事情从无到有做起来的能力。
小结
我依旧想用《领袖们》书中的文字来结束这篇小文，所描述的是尼克松所认为的那个时代最伟大的人物——丘吉尔。
▍“丘吉尔的一生为他自己命运不可动摇的直觉所驱使。他使有些人激怒，使更多的人受到鼓舞。当他追求他决心要得到的事物时，无论他听到多少个“不”字，他也从来不知道这“不”字的含义。一旦他参加军事战役或政治斗争，他总是把“失败”一词从他的词汇表中去掉。”
